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The following article is from 领教工坊 Author 洪天峰皇冠体育比分 现金足球网

作家 |  洪天峰，华为前副董事长、首席运营官、首任 EMT 轮值主席

开头   | 领教工坊  管千里着耐心慧

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著作仅代表作家本东说念主不雅点

咱们对绩效不停经常有许多领略误区，合计绩效不停是用来截至东说念主的；绩效不停是为了扣工资和奖金的；绩效不停是追求扫尾，追求事迹的；绩效不停即是绩效观测；绩效不停是东说念主事部门的事……

任正非曾称："咱们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效不停高涨到战术高度去。绩效观测的目的不是为了裁人，而是为了通过观测把大家放到安妥的岗亭上，保证每个东说念主的智商能够竣事绩效主义，通过个东说念主绩效主义竣事完成公司总体主义。"

那么绩效不停作为东说念主力资源不停中一个很进击的内容，它到底是什么，又该如何识别并作念好不停？

绩效不停是东说念主力资源不停中一个很进击的内容，其实大家也都相比青睐，然而大家对绩效不停到底是个什么、应该如何管，仍是有许多主张上的不泄露以及方法器用上的欠缺。扫尾，一方面大家追求高绩效，另一方面好像观测都有，可绩效扫尾却不如东说念主意。

咱们今天来试图回应这个问题。

绩效不停，不是扫尾而是持续的过程

1. 绩效不停是什么？

在学术研究上，最出名的是安吉斯教授，他说"绩效不停是指识别算计以及开拓个东说念主和组织绩效，何况使这些绩效与组织的战术主义保持一致的一个持续性的过程。"

可见，第一，绩效不停不单是到年底发工资，分奖金，而是一个持续性过程。第二，绩效要与组织战术主义保持一致，需要很泄露的组织战术。第三，绩效包括个东说念主绩效和组织绩效。这是很进击的一些理念。

在企业界一些相比伟大的 CEO，他们对绩效不停都很有我方的看法。比如韦尔奇说："绩效不停的最终主义并非使职工达到期许的绩效，而是使他们出于意愿而惬心付出突出职责的致力。"

韦尔奇的道理是，绩效不停更进击的是要如何把职工治疗起来，去作念更多。是以，他在 GE 的时候，就强调"无际界不停"——如何谗谄部门墙，如何达到一个公司最终的主义，而不是每个东说念主我方的主义。 

IBM 郭士纳讲："绩效不停的根柢目的是为了相似并激励职工孝敬于组织的战术主义，同期竣事组织和个东说念主的共同成长，它不是绩效观测，而是一个不停过程。"他注重的是相似并激励职工，而且强调竣事组织和个东说念主的共同成长。

华为任正非也有一段对于绩效不停的话，他说："绩效不停的根柢目的是导向冲锋，保证产出，竣事组织与个东说念主的成长，落实公司的业务发展战术，强化基于昂然与孝敬的价值导向，冉冉变成自我拘谨、自我激励的机制，不绝提妙手均效益和增强公司的全体中枢竞争力。"

是以岂论是学术界仍是企业界对绩效不停其实都有不同的看法，然而归根结底许多东西都是一样的：绩效不停要注重过程，要跟战术协同、匹配，要去引发职工，要去共同成长。

因此，我覆没的高绩效是什么？

如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是职工比例，一般来说呈正态分散。职工考评有 ABCD，A 是高绩效，B 和 C 的是中间部分，D 则是绩效水平靠后的部分。不外，绩效不停的目的不是远离 ABCD，而是通过绩效不停能够让大家的绩效全体往前移，都得到普及，偶然 ABCD 的比例不变，然而每个东说念主的绩效水平都普及了，这才是绩效不停的目的。

是以，绩效不停是为了得到高绩效。为此要作念许多事情，比如要了解下属对就业主义、组织主义竣事的影响；下属和垄断如何共同致力去守护、完善、提高绩效；绩效是如何算计的，法式是什么；如何排斥影响绩效的成分等等。总之，不是只盯着扫尾，期许扫尾出现。

基于这么的意志，咱们得出绩效不停有一些脾气：它一定是过程和扫尾并重，而且更垂青过程。它是以绩效革新和普及事迹水平为目的，不是以浅薄的达成扫尾为目的。虽然，也要关注处理影响绩效主义达成和普及的那些问题。它促进绩效革新，是牵引为主，不是抑制。比如，如果你当今许多绩效观测够不上主义，我就把你给开了，那即是抑制。

同期，绩效不停要变成下属和组织的互动，一个好的绩效不停，下属和组织都是受益者，是以说绩效不停是组织不停中一个进击的法子。

咱们对绩效不停的领略有些误区，合计绩效不停是用来截至东说念主的；绩效不停是为了扣工资和奖金的；绩效不停是青睐和追求扫尾，追求事迹的；绩效不停即是绩效观测；绩效不停是东说念主事部门的事；绩效不停即是一个形式主义 ......

我合计这么的覆没，或多或少在一些公司里是普遍存在的，是以大家一定要青睐，走出误区。

2. 绩效不停的道理道理：把东说念主和事陆续起来

一个好的绩效不停对组织和下属两边都是挑升想道理的。

对于下属（被评估的东说念主）来说，绩效不停的道理道理既能够赫然就业地点和绩效主义，又饱读吹下属参与绩效主义的制定，这么不错加多其对主义的覆没和信心。同期绩效不停崇拜的是一种实时、持续、公说念的绩效反馈，在这个过程中不绝地去治疗、修正，通过反馈、面谈、筹商，革新筹画和发展地点，采选行动去处理问题以达到更好的绩效。

对于组织来说，竣事组织制定的绩效主义，就能够竣事组织的战术主义。通过了解每个下属的绩效孝敬，工资治疗、职位治疗就有了依据，同期也不错了解下属的发展需求，建立一个好的东说念主才队伍。

是以绩效不停的道理道理不单是说提供有用的工资、调薪职位治疗的道理道理，它还有更多的道理道理。

咱们把业界的覆没略微索求一下，概况绩效不停要达到的主义如下：

落实公司的战术主义，称心客户需求；

通过绩效不停的牵相似向去落实公司的中枢价值不雅；

能够变成一个好的机制，使得里面处在激活情景，干部和职工永不懈怠；

创造一种价值评价、价值分派的体系，让雷峰不亏损，让奉献者得到合理的讲演；

创造一种职工的自我激励、自我不停和促进优秀东说念主才脱颖而出的机制。

其实，华为建立绩效不停也有一个过程。跟着企业发展，东说念主力资源体系的高出，任正非也有一系列的想考。他说："咱们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效不停高涨到战术高度去。绩效观测的目的不是为了裁人，而是为了通过观测把大家放到安妥的岗亭上，保证每个东说念主的智商能够竣事绩效主义，通过个东说念主绩效主义竣事完成公司总体主义。"

简言之，所谓的绩效是业务运作过程中所阐发出来的情景和扫尾。因此，情景是一种绩效，扫尾亦然一种绩效，它是不错通过客不雅的观测和主不雅评估出来的，并不完富足是客不雅的观测，主不雅的评估也很进击。

其实，影响绩效的成分有许多，包括组织、时间、东说念主、器用、IT 时间、物理环境、东说念主文环境等。组织即是阵型，东说念主即是每个职工。针对这些成分，更要强调的是组织绩效。其中一些成分是如何影响组织绩效的，如何构建组织氛围，不同的时势用什么样的不停作风，如何明确职位条款 ...... 都要搞赫然。

是以，咱们讲的"东说念主事两全"，价值创造针对的是事，价值评价、价值分派对应的是东说念主。而绩效不停的道理道理是把东说念主和事陆续起来。

▲企业价值链不停全体框架

3. 组织绩效不停，以组织智商为导向

企业的发展不仅要关注个东说念主绩效，更要关注组织绩效。组织绩效不停的团队，有大有小，可能是三、五个东说念主，也可能是三、五百东说念主。组织绩效不停，需要作念四方面的就业：

▲组织绩效不停

第一，战术野心妥协码，中枢即是要了解组织的 KPI 和优先就业要点。因为唯有优先就业要点明确，才调够设立好与之相应的组织绩效野心。

我再强调 KPI 算计的一定是一个组织的智商，而不是个东说念主的智商，个东说念主的不叫 KPI 叫 PBC（个东说念主绩效答应筹画）。

组织的 KPI 是组织智商的一个阐发，比如供应链有供应链的智商，包括存货盘活、质地、制造用度、仓储物流周期等等。

组织智商就意味着你跟竞争敌手比，作念得如何样？比如你有供应链，敌手也有供应链，因为供应链是为外部服务的，要有一个从外部来看供应链智商的评估体系和评估方针。同理，研发也一样。

虽然，对于垄断来说，个东说念主 PBC 里也有一部天职容来自组织 KPI 的普及，但不是 KPI 自己，还一部天职容是来自组织的优先就业要点。其它的一些内容包括团队成就，下属职工的发展，自身智商的普及等一说念组成了 PBC。

战术野心妥协码之后，就变成了组织的绩效主义，就到了组织绩效主义的推行和监控层，它包括月度、季度的注释，通过方针的完成情况去处理问题、推进落实、治疗 / 从头配置资源等等。

第三块即是组织绩效评估，主如果组织的绩效测评，包括 KPI 的测评，垄断年度述职（垄断的 PBC 评价）。

第四块是评估扫尾应用，即是凭据组织的绩效和垄断的绩效去决定团队的绩效比例（ABCD），决定垄断加薪、组织的奖金包等。

这四个板块是组织绩效的一系列内容，体现了组织或者部门的智商。

4. 个东说念主绩效不停，以职守扫尾为导向

个东说念主绩效不停更注重的是一个不停过程，它不单是是绩效评价，还包括个东说念主 PBC 的情况。通过双向沟通，进行主义制定，然后是绩效的推行和指示，推行的评价以及反馈的过程。

▲个东说念主绩效不停

骨子上，个东说念主的绩效主义制定即是个东说念主的 PBC，也即是包括个东说念主主义的瓦解、设定。包括垄断在内，每个东说念主都有 PBC，都是通过一个部门的主义瓦解和个东说念主主义设定之后变收货效推行指示（日常指示、中期回来、PBC 刷新、关节时间纪录），这之后即是评价和反馈。

需要强调的是，个东说念主绩效不停的根柢目的是为了相似和激励职工孝敬于组织的战术主义，竣事组织和个东说念主的共同成长。

是以对每个东说念主来说，咱们既要盯着个东说念主绩效，也要盯组织绩效，以至组织绩效更重。这么就不会变成个东说念主自扫门前雪——个东说念主的绩效很好，统共这个词组织的绩效一塌隐约。不错看出，个东说念主绩效不停强调的是职守扫尾导向；组织的绩效不停更多的是强调智商的普及。

个东说念主绩效不停的职守扫尾导向，不仅从量上，还要从有用上来看，量即是产出，产出即是孝敬，是以华为说苦劳不是功劳，要有用（产出）才行。因此，职守扫尾是岗亭应当承担的。世俗来讲，狗捏老鼠的事情不是不可作念，你最先要把狗的事情作念好，把狗的职责完成。

个东说念主绩效评价即是基于岗亭职责体现出来的，最终体当今为客户创造价值、为客户创造有用服务，目的性是很泄露的，它不是苦劳是功劳，而功劳有莫得是客户说了算。

简言之，个东说念主绩效评价不不错智商为导向，要以提高客户安靖度为主义，建立职守扫尾导向。

咱们说价值评估很进击，其实，评估的即是绩效，它就一定要从组织和个东说念主两方面切入，如果莫得组织的一套系统，个东说念主是很紧闭到保险，这么也很难建立一个正的反馈系统。同期，咱们要强调的是注重组织绩效，因为有好的组织绩效，才会有好的个东说念主绩效。二者不是反过来的，是以大家一定要覆没。

建构绩效不停体系，牵引组织智商普及

绩效不停体系是一个屋子，房顶是为了复旧公司和部门的业务运作；地基是公司的战术和中枢价值不雅，公司价值理念与价值导向，绩效不停方法论、进程与组织基础、信息平台。四根柱子是具体的绩效不停体系的内容，包括绩效方针体系，绩效不停轨制、绩效不止步协调绩效监控指示。

▲绩效不停体系

骨子上，绩效不停即是经常说的"选 - 育 - 用 - 留"里的"用"，在一个复杂的、多东说念主的系统里如何用才调让"大家"这个力量汇注到一说念？

第一，要有一个绩效主义系统，若莫得绩效主义系统，就形不成协力。第二，要保证每个东说念主动作都朝着一个地点，需要有一个轨制系统，若莫得轨制系统，就像水莫得一个水渠无法保证都往一个地点流。第三，统共这个词过程，在池子里流的水要去不停，要有器用、有步调去撬动它。

是以绩效不停系统不是咱们很局促的覆没——给大家定一个 KPI，然后到年底观测、发工资。它包含了绩效的主义系统、轨制系统、不止步协调不停器用以及实施系统，绩效的监测等。它要变成这么的一个轮回——从绩效的筹画到绩效的指示、评价，还包括宏不雅系统（从公司大的层面去接头）和微不雅系统（从日常的运作去接头）。

在绩效不停过程中，不同东说念主的脚色是不一样的，不停的脚色，职工的脚色，不停团队以及 HR 的复旧，在绩效不停中各字承担不同的职守。

1. 绩效主义系统

绩效主义系统是从组织的战术起程，到组织策略主义和 KPIs，再到部门业务要点和 KPIs，岗亭业务要点和 KPIs，它是从战术到 KPI，以战术绩效不停驱动战术竣事，最终变成个东说念主的主义筹画，包括垄断、职工以及下属的主义筹画。制定绩效主义系统过程如下：

第一步要细则企业的战术主义，不仅包括财务主义，也包括在行业中的地位、竞争智商、市集份额、投资讲演、企业品牌形象等，都是很进击的成分。不外，它需要保持一定的连贯性和领路性。

第二步要细则公司的业务要点。凭据战术主义，画一个鱼骨图来细则公司的业务要点，比如从居品开拓回是从不停革新，仍是市集最初等。鱼骨图跟均衡计分卡不错陆续起来用。

第三步要细则 KPI，咱们说 KPI 是算计企业战术实施着力和战术智商的，它是一个组织智商和着力的评价方针，目的是将企业战术回荡为里面的智商和行径，建立一种不绝加多企业中枢竞争力和持续取得高收益的机制。

是以，在制定主义系统时，一定要幸免都是传统的财务方针，因为传统的财务方针有绝顶多的局限性，只可反应短期的绩效，不可反应永恒的绩效；只可反应最终扫尾，不可反应关节过程；只是从财务角度，莫得从客户的角度去算计；不可够明确的将企业战术回荡为里面过程的智商和行径。

除了财务方针，还有东说念主力方针，过程方针等，虽然方针也不是越多越好。最终它把里面和外部、财务和非财务、短期和永恒、过程和扫尾等方针概括起来。

如何设定和细则绩效主义值？这不是上司强加给下级的，也不是下级说了算，而是一个从下到上和从上至下两边沟邃晓成共鸣的过程。对于设定主义值有底下几个方面：

为什么？驱动行径，成为部门个东说念主与企业战术主义之间的纽带。

谁？方针职守东说念主进取层不停提议主义值的建议，两边沟邃晓成共鸣，表层不停细则主义值。

何时？在每个评估期启动前设定，一般在年度野心、作念预算时设定主义。

怎么？制定方针要贯彻的 smart 原则，即具体可量化、可达到，扫尾为导向，以时间为基础原则，一般来说公司层面的方针有 25 个；部门方针一般是少于或等于 15 个；团队方针一般少于 10 个。同期，要成就红绿灯情景和警示，以体现方针的骨子阐发。不外，咱们要凭据具体的情况去定。

另外，绩效主义沟通需要作念到 3+1 对都，具体指什么？主义对都、想路对都、理念对都，基础是对 PBC 的意志和覆没要对都。对都之后才调够匡助下属聚焦正确的事，指示下属将事情作念正确，激励下属拥抱挑战的怜惜。

是以绩效主义系统不是一个死的、冰冷的数字，而是通过沟通，在主义制定过程中的深切作念，而不是携带派一个任务，写一个数字。

2. 绩效职守系统

职守系统即是统共这个词绩效不停的组织和职守体系，各级部门垄断是第一职守东说念主包括高层不停者、中层不停者和下层不停者。

原因很浅薄，如果说绩效不停是东说念主力资源不停的进击内容，东说念主力资源不停最终的目的是要产生高绩效，是以职守不在东说念主力资源部，而是在各级部门垄断。咱们讲信得过职守到东说念主，除了业务的条款之外，还有一个即是岗亭职守。另外一个是从职守到方针，也即是说除了 KPI 的方针，有一个基于职守的方针，比如咱们说干部有干部的就业和职守。

而咱们在进程里大家有不同的脚色，有进程职守等，这些东西也会变成，要把它跟均衡计分卡、战术解码陆续起来，最终变成部门的 KPI，然后再变成个东说念主的 PBC。是以部门的 KPI 从两个地点来：一个是从上或者从战术瓦解下来；一个是从职守瓦解下来，然后再由方针系统陆续个东说念主的职守，再变成个东说念主的 PBC。

3.   绩效轨制系统

绩效的轨制系统，主如果绩效的观测轨制想象，对于中上下层东说念主员需要分层、分类。

中高层是述职轨制 +KPI 观测轨制，落实公司战术，将公司战术主义瓦解成各部门的行动提要，为各部门准确想考、瓦解就业任务提供依据，同期变成后续观测的依据，促进高层携带理清想路，明确职守，收拢要点，概括均衡，过程中熟习干部。

中层是 PBC 的观测，主要顺从四原则：

  职守扫尾导向原则：相似职工用正确的方法作念正     确的事，不绝追求就业着力。

主义答应原则：观测期初两边应付绩效主义达成共鸣，被观测者须对绩效主义进行答应。主义制订和评价应体现依据职位分类分层的想想。

考、评陆续原则：观测就业初期部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为观测依据；绩效评价者应实时提供客不雅的反馈；跨部门就业需有有计划部门给出评价建议并认真听取。

客不雅性原则：以日常不停中的不雅察、纪录为基础，耀眼定量与定性相陆续，强调以数据和事实谈话。

下层职工是按照功课要素观测，主要依据就业岗亭职位与通用法式，无需单独制定，主要通过多样操作指导、就业指南等进行指示，遍及观测扫尾覆没公示，不作念沟通条款；年度扫尾必须沟通，月度 / 季度观测扫尾径直应用，实时评价，实时激励。

此外，绩效轨制系统观测周期也分级，有的是月度，比如计量制职工月度观测，中下层职工（含跨部门团队成员）是季度观测，一级部门垄断、二级部门垄断有季度、有年度观测。

骨子上，建立轨制系统需要有一些假定，因为轨制就像一架机器一样，复杂进度是不一样的。

比如，华为的考评系统基本假定是，绝大多半职工都是惬心负责和惬心配合的，是高度自重和有热烈成就逸想的，是白玉无瑕，东说念主无完东说念主，优点杰出的东说念主、弊端也彰着，换言之绩效轨制系统不要光挑东说念主的错误，就业立场和就业智商应该体当今就事迹效的革新上，轨制系统就要注重扫尾。还有，轨制系统允许大家失败，失败是得胜之母，然而不允许大家犯同样的舛讹。职工未达到考评法式条款，不停者也有职守。

3. 绩效推行系统

绩效推行系统即是微不雅的绩效不停轮回，即一个 PDCA 轮回，把它张开来看，即是绩效的筹画、绩效的指示、绩效的评价、绩效的会诊、绩效的沟通、绩效的革新、绩效的独揽等这么一个闭环，让它能够从筹画到最终的应用，变成一个可持续革新的正反馈。

作为中下层不停者来说，要作念好督导和推行的就业，要去纪录、指导、支柱、激励、合理评价、匡助下属、举荐东说念主才、营造讲求氛围，要作念许多事情。

对于不停者来说，他我方去作念业务就业，还把我方四肢念一个独处孝敬者，这是不行的。不停者一定要竣事转型，从一个独处孝敬者变成一个组织孝敬者。虽然，他要去作念这些不停的事，需要有条款、有方法，有器用。